战略变革一个管理体系生存的秘密

那些错误的成功保障措施们

年美国互联网泡沫以来，中国许多企业接受了一个“只有变化是唯一不变”的理念。中国企业开启了漫长的战略变革历程，但是成功率非常低，绝大部分是为了变而变的“多动症”。

其中人们耳熟能详的战略变革成功保障措施是先决条件而不是成功必然，用这些来评估战略变革成果是错误的。

一把手工程

所有的管理建设项目都说是“一把手工程”。但是一把手又要在大转型时代处理外部事务，一把手亲自主导的建设与变革都是一度延期下去。尤其是在企业全面重塑、顶层设计的时候，一把手兼任了多个甚至十几个变革项目的总负责人，这样的战略变革效果会好吗？

过度的一把手工程，透支了一把手的信誉——这笔企业战略变革的杠杆点。因为只要是战略变革没有一项是一路顺风、永远正确、激发正能量的，只有那些磕磕绊绊、正确与错误交叉、负能量矫正得罪人与激发正能量的俱在的才是战略变革。

企业文化是根本

战略变革前提条件是靠相匹配的企业文化，但人们忘记询问“如果有企业文化但为何没有做到呢”这一“鸡与蛋”关系的问题。

战略变革实施条件是有相应的企业文化，但人们也忽略了企业文化都能推动该项变革了还要再做战略变革干什么？

战略变革成功标志是新的企业文化的形成，但是战略变革绝大部分是“救死扶伤、凤凰涅槃、浴火重生、脱胎换骨”的过程。企业文化在这个阶段是处于试验期甚至是试错期。正如长征出发前、过程中人们没有想到是“播种机、宣传队”，那时长征结束后人们蓦然回首才发现长征有此功效。

更为重要的是，企业文化形成期需要5年以上，而战略变革18个月没有效果的话就宣布失败了。

赚钱是战略变革的唯一检验标准

这是关于战略变革的无知。如果“今天行动明天客户上门”、“一动作就收钱”、“一做事就有利润”，那还需要变革吗？

战略变革就是寻找未来中长期赚钱的因，如果赚钱是果的话。企业利润是宏观、全球、产业、市场等多种因素决定的，一家企业都决定不了赚钱的命运，如何让协助企业家的战略变革去赚钱呢？

MeToo或者追求最好

别人搞发展战略，自己企业搞发展战略；别人搞组织架构，我也搞组织架构……但是忽略了“学习使人落后”的战略变革原则。

企业有战略、有架构、有考核、有激励，但并不代表这家企业有管理。如果战略、架构、考核、激励形不成“管理体系”的话，那么企业管理效果也不会好。这就是我们常说的“有方案没有体系”，也就是企业有很多好车，但没有让车跑起来的道路——管理体系是企业管理道路。

也有些土豪企业用遍全球所有顶级管理咨询公司，企业每个管理模块都备注着全人类的管理智慧的标签……但是管理愚昧依然存在。

管理体系生存模型是评估战略变革的核心标准

评估“导入、构建、变革、升级”了多少个管理体系，决定了战略变革活动的起点和终点。但是，日常中人们接触的“好管理”往往是从一个企业整体上来评价的，而不是从绝大部分从事单一、局部的管理角度来评价的。

本人不是评价所有的管理体系，而是从“一个”管理体系角度来谈。“一个”管理体系能够生存下来了，才能谈管理体系的“体系”。

下列模型是决定“一个管理体系生存”的6大要素。在实际应用中，确立一家具体企业的相应的管理条件时，可以用鱼骨头等工具来分解到本管理体系所需要的具体条件。这才是这家企业的一个管理体系。

这样一来，企业管理者和管理职能部门就不必声嘶力竭地喊“这是哈佛教授”发明的，人家“世界强”普遍实施的，看看“华为就是靠这一神器”成功的……

其实一家企业的一个管理体系能够生存下来非常简单的，不需要“全球情怀”和“人人都是管理专家的素质”。

该管理体系是企业财务贡献的需要吗？

企业财务贡献无非就是营业额增长、现金流增加、利润率增加。但一个管理体系并不会直接贡献于这三大最终指标，只要对下列财务贡献相关的领域有用，就找到了“一个管理体系生存的财务价值理由”，也就是“管理效益”：

1、财务资源配置流向了关键绩效领域；

2、财务信息更加清晰、准确、及时了；

3、财务风险被发现或受控了，甚至堵住了一个财务漏洞；

4、资金周转速度加快了；

5、收付差越来越大了；

6、财务部门或人员的精力投入到更加重要的领域了；

7、客户与供应商、金融伙伴的信赖度提高了。

8、……

该管理体系有利于客户竞争的需要

企业客户竞争需要是什么呢？直观的看法是好客户越来越多，对竞争对手越来越得到客户认同。但一个管理体系也是并不会直接关联的，而是成为客户竞争的正能量就很好了。